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Em entrevista à revista TI Digital feita com Fábio Câmara – Presidente Técnico da empresa FCamara Consultoria e Formação Ltda – a jornalista Flávia Freire fez 7 perguntas sobre SCRUM, acompanhe as resposta de Fábio Câmara.

1) Em treinamentos sobre Scrum, o próprio Boris Gloger costuma compará-lo ao jogo de Rugby. É muito comum este jogo ser citado quando explica-se o funcionamento do Scrum. Você poderia avaliar esta comparação, na prática, do método com o esporte?

Resp.: Como devemos pensar em um jogo, seja de Rugby ou algo mais brasileiro? _ é sábio se preparar para cada partida. A comparação é que devemos entender cada partida de um esporte como um SPRINT. Em outras palavras, não podemos proceder de  forma igual, robótica, sem inovação em cada SPRINT. E é justamente este o ponto do SCRUM com os times de esporte. É uma inversão da pirâmide, ou seja, os programadores são muito importantes para o projeto como os jogadores para o time naquela  partida. Não adianta o gerente do projeto trazer controles que mais parecem uma auditoria e “burocratizam” o desenvolvimento. No fim, quem faz a diferença no projeto são os desenvolvedores (ou jogadores do time).

2) Há ainda um medo muito grande dos gestores em mudar radicalmente o formato de gerenciamento de projetos. O que falta para que eles confiem nas metodologias ágeis? Como convencê-los a investir no Scrum?

Resp. 1: Primeiro devemos rever o termo “mudar radicalmente”. Sugiro pensarmos em aplicar novos métodos como uma proposta de atingir resultados diferentes dos atuais obtidos. O principal motivador de uma mudança é a vontade. Não adianta o melhor consultor de SCRUM se a organização contratante não tem vontade de mudanças. Em minha leitura não é uma questão de confiança, pois é normal desconfiar de qualquer coisa nova que não se conhece com responsabilidade. É uma questão da organização estar descontente com os seus atuais e próprios resultados, assim criando uma vontade de mudanças.

Resp. 2: Para investir em qualquer coisa, deve-se compreender com transparência quais os benefícios, quais os resultados práticos, deste investimento. Podemos também nos utilizar da comparação financeira entre propostas de SCRUM, tipicamente baratas e rápidas (entre 3 a 6 meses para implantar) e outras metodologias que normalmente são caras e levam mais tempo para serem implantadas.

3) O Scrum atalha caminhos, diminui custos, tempo e barreiras através de um processo iterativo, que promete entregar funcionalidades de negócios a cada trinta dias. É realmente fácil fazer isto acontecer? Ao apresentar o método a uma empresa, pode-se ter certeza de que o investimento para que seja aplicado o Scrum será bem sucedido?

Resp.: O SCRUM não faz mágicas, até porque mágicas em projetos de software não são funcionais. Se praticado corretamente, o SCRUM proporciona melhores resultados no gerenciamento de escopo e gestão de mudanças, além de promover a interação com o cliente de forma constante. Esta interação trará resultados benéficos na gestão da expectativa do cliente. Também a iteração praticada pelo time pode proporcionar resultados como produtividade, desde que pratique-se com cuidado não esquecendo a qualidade. Então, de maneira objetiva a sua pergunta, é de complexidade média implantar SCRUM e o investimento será bem sucedido se o protagonista da implantação for o contratante, e não o consultor.

4) O Scrum é adaptável a qualquer projeto, grande ou pequeno. Há uma grande diferença na gestão através desta metodologia em relação ao tamanho do projeto?

Resp.: Penso que respondo melhor sua questão com uma analogia metafórica. Você se prepara, se controla da mesma forma durante a competição quando vai correr 400 metros e quando vai correr uma maratona? Certamente não. Assim também são os projetos, independente da metodologia que se vai usar. Em minhas consultorias recomendo formalizarmos uma proposta de processos para projetos rápidos (até 320 horas), para projetos de médio prazo (até 960 horas), para projetos longos (acima de 1000 horas) e ciclos de manutenção corretiva – evolutiva. É um grande equívoco tratar estes projetos de tempos e complexidades diferentes de uma forma única, genérica.

5) No contexto do Scrum, o time deve ser autônomo. Quais as vantagens e desvantagens desta auto-organização, de forma que eles resolvam todos os problemas entre si, sem recorrer a membros mais experientes? Causa uma certa estagnação na equipe?

Resp.: Na minha leitura isso é maravilhoso, apesar de reconhecer o quanto é difícil a aplicação na prática. Um indivíduo colaborador de um time pode ser muito mais efetivo se for interdisciplinar do que sendo especialista somente. O problema é que o modelo tradicional de gestão criam os especialistas, nutrem os especialistas, engessam os especialistas. Quando se monta uma distribuição de atividades, denomina-se aquele tipo de atividade sempre para o mesmo recurso. Ou seja, a própria gestão do projeto vicia o código, vicia o conhecimento do projeto, especializando em poucos. A auto-organização é eliminar o pensamento de indivíduo e pensar no time como um único corpo; desta forma, todos podem trabalhar em todas as partes do projeto. Se todos conseguem ser produtivos no projeto, não há estagnação, há crescimento contínuo.

6) O Scrum foca na liderança e não na gestão. Qual o diferencial de um Scrum Master para um gestor de projetos?

Resp.: Esta é uma pergunta que dificilmente encontrará uma resposta inquestionável. Na minha opinião, o SM está comprometido com o projeto e com o time. O gestor tradicional está comprometido com os controles, com a administração, com os números e com o cliente. Não podemos desconsiderar nenhum dos comprometimentos expostos. O ideal é que o líder do projeto tenha um conhecimento interdisciplinar e possa aplicar o melhor método conforme a situação. A hierarquia de atitude do projeto deve ser: Satisfação do cliente, crescimento do time (como conhecimento, postura, resultado) e satisfação com o projeto. Esta hierarquia não é exatamente SCRUM ou gestão de projetos clássica, é minha posição conforme minhas realizações históricas.

7) Nas reuniões diárias, no começo de cada iteração, três perguntas são propostas (O que fiz ontem? O que farei hoje? Quais são os impedimentos?). Há também os Sprints semanais, mensais e trimestrais. Qual o objetivo de cada uma destas reuniões?

Resp.: Um dos maiores desafios na liderança de um projeto é obter um “feedback” real, uma informação binária de como está de fato aquela atividade no projeto. Se você como líder, ir todos os dias até determinado integrante do time para questionar o estado (status) da atividade – certamente criará problemas de relacionamento com o time. As reuniões diárias e todas as outras proporcionam métodos para obter o feedback sem os melindres de outras formas de obter esta informação. Por outro lado, estas reuniões também proporcionam um maior comprometimento do time com o projeto. É o conceito de inversão da pirâmide, ou seja, os integrantes operacionais do projeto são muito mais importantes e ativos que os stakeholders, e eles se sentem desta forma devido aos métodos proporcionados pela reunião.

Fonte: Marketing FCamara