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Olá pessoal,

Embora os métodos ágeis tragam muitos ganhos no mundo de projetos, precisamos ter um pouco de cautela. Muitas empresas buscam os métodos ágeis como a “bala de prata”, “a solução de todos os problemas”, “a pílula azul de Matrix”. Muitas consultorias e alguns “Agile Coaches” também andam vendendo este tipo de abordagem.

As consultorias e Agile Coaches experientes e sérios, sabem que é necessário dar um passo atrás antes de prometer sair fazendo uma “transformação ágil”, “mudança de mindset”, “revolução digital”, “reconstrução da cultura” (termos utilizados constantemente na abordagem “pílula azul de Matrix”).

Eu entendo que são necessários três passos antes de qualquer iniciativa para o uso de métodos ágeis:

1) Características dos projetos: o framework Cynefin de Dave Snowden trata bem esta questão (saiba mais em: https://en.wikipedia.org/wiki/Cynefin_Framework)

Entendendo o framework Cynefin, faz todo sentido usar 100% de métodos ágeis em projetos de desenvolvimento de software, inovação, P&D, marketing, criação de startups, criação de material acadêmico. Mas não faz muito sentido em projetos de construção civil, plataforma de petróleo ou uma usina hidrelétrica (Ok, você pode usar algumas práticas ágeis, mas tende a ser algo mais híbrido do que propriamente ágil).

2) Processo: Muitas vezes é necessário dar um passo atrás e entender o processo atual da empresa (caso ele exista). Mapear o fluxo do processo, os desperdícios, os gargalos, entender as métricas atuais (se é que elas existem), as dores atuais dos projetos. Querer trabalhar com método ágil em um processo ruim ou mesmo inexistente é pedir para ter uma jornada de sofrimento e dor. Não queira adotar o método ágil no meio do seu projeto problemático que está com 1 ano e meio de atraso. A não ser que o seu Agile Coach ou consultor seja o Jeff Shuterland, criador do Scrum e que ajudou a salvar um projeto em crise no FBI. O método ágil deve ser encarado como o meio e não o fim.

3) Riscos: Quais os riscos existentes na adoção do método em um projeto piloto ou mesmo na organização? É aí que entra o tema deste artigo: o Agilômetro.

O Agilômetro é uma ferramenta utilizada na metodologia britânica PRINCE2, mas eu entendo que possa ser utilizada em qualquer iniciativa de utilização de métodos ágeis.

O Agilômetro avalia a maturidade da empresa ou equipe do projeto com relação à 6 aspectos, que devem ser pontuados de 1 (maturidade baixa) a 5 (maturidade alta).

1) Flexibilidade com relação às entregas

A empresa compreende que nem sempre a tríade escopo-tempo-custo compõe o critério de sucesso de um projeto? Ela entende como desenvolver o escopo certo, priorizando adequadamente, utilizando o conceito de MVP, incorporando mudanças, removendo itens desnecessários visando a tríade valor-qualidade-restrições?

2) Nível de colaboração

A empresa possui uma cultura de trabalho em equipe? Todos estão juntos no sucesso e no fracasso? Assim como no casamento: na “saúde” e na “doença”? Ou temos uma cultura de silos e “feudos”? A TI versus a área de negócio: “O cliente não sabe definir”, “A TI só entrega bug”? A minha meta versus a sua meta: “Não posso te ajudar pois isso não está na minha meta”?. Os processos e ferramentas mais importantes que os indivíduos e suas interações, como por exemplo debates intermináveis por e-mail (Ex: Re: Enc: Enc: Re: Re: Re: Re: Enc: Re: Re: Enc: Re: Re: Re:).

3) Facilidade de comunicação

A empresa incentiva o uso de ferramentas visuais ou de videoconferência, comunicação face a face, documentação suficiente e enxuta e espaço colaborativo para manter a proximidade em as pessoas? Ou temos divisão de salas/baias dividindo as pessoas/áreas? Comunicação extremamente formal? Ideias iniciadas somente após o preenchimento de excesso de documentação e reuniões intermináveis?

4) Habilidade de trabalhar com entregas iterativas e incrementais

As pessoas conseguem entender os benefícios de planejar o produto através de entregas incrementais onde inspeções e adaptações frequentes ajudam a garantir a qualidade da entrega e a satisfação das partes interessadas? Ou mesmo a utilização de parte do produto sem o projeto ainda estar concluído? Ou sua empresa tem aquele tipo de cultura “ou tudo” ou “nada” e acredita que um bolo recheado com três camadas sai do forno de uma hora p/ a outra, que um prédio é construído de um dia para o outro e por aí vai.

5) Fatores ambientais

O ambiente favorece o uso de métodos ágeis? Os processos estão enxutos o suficiente? A empresa possui um foco grande em pessoas? Ou é mais uma daquelas que usam o slogan “Nossa Missão e Nossos Valores” e no fundo consideram as pessoas como Charlies Chaplins em no filme Tempos Modernos? E os produtos? Se enquadram como complexos para extrairmos o melhor de uma abordagem ágil?

6) Aceitação dos métodos ágeis

As pessoas acreditam nos benefícios do método? Temos focos de resistência? O C-Level patrocina, acredita na ideia e dará subsídios para os melhores ambientes e processos? As pessoas entendem que o método ágil deve ser o meio e não o fim?

Avaliando estes 6 aspectos, podemos traçar um plano de ação mais assertivo para um processo de transição, pois os aspectos com pontuação menor ou igual a 3 merecerão uma atenção especial e deverão ser priorizados. Quanto menor a pontuação, maior o risco e mais itens de mitigação devem ser endereçados no aspecto pontuado.

Se todos os itens estiverem com pontuação abaixo de 3 (realidade em boa parte das empresas que resolveu adotar métodos ágeis nos últimos anos), o desafio será enorme e com certeza a tal “bala de prata” vendida por aí não irá resolver absolutamente nada. Será necessário um plano racional, incremental e iterativo utilizando o Agilômetro para um norte das ações a serem tomadas. Lembrando que o foco dos métodos ágeis traz uma mudança de foco em processos, produto e pessoas para pessoas, produto e processos, logo, o plano de transição sempre deve levar em consideração a ordem destes 3Ps.

Abraços e até o próximo artigo!