Como gerente de projetos, colocamos todos os nossos esforços em manter o projeto nos trilhos. Estudamos muito, exercemos influência, tentamos novas técnicas, utilizamos modelos e ferramentas para fazer com que nossas atividades aconteçam dentro do esperado. Quando as coisas não vão bem, traçamos planos de ação, replanejamos, comunicamos os envolvidos, etc. Em situações extremas, começam os atritos com um ou mais stakeholders, e dependendo da sua influência e poder, uma crise é instaurada.
A crise é uma das situações mais complicadas e danosas para um projeto. O clima de desconfiança, a queda na tolerância entre os membros do projeto, a atenção que começa a ser dada às conversas paralelas, entre outras coisas, podem ferir a posição do gerente, podendo até tornar inviável sua continuidade à frente do projeto.
Em estruturas que contam com um escritório de projetos participativo, ele pode ser utilizado como ferramenta de contenção de crises, e como mediador para o que o projeto não sofra com esta situação. Ao realizar uma intervenção, o PMO deve ter um posicionamento neutro, atuando em aspectos como:
1 – Manutenção do foco no resultado: as tensões e exaltações decorrentes da crise trazem à mesa de discussão abordagens que estão contaminadas com preferências pessoais e disputas de ego. Como consequência, as decisões tomadas podem ficar desalinhadas com os objetivos de entrega do projeto. O PMO pode reinserir na discussão a premissa da entrega, racionalizando quais decisões realmente contribuem e quais não.
2 – Identificação dos motivos da crise: o PMO pode realizar uma busca pela causa raiz da crise. Muitas vezes há um conjunto pequeno de restrições responsáveis pelos atritos. É o prazo que não será cumprido? É um risco não mapeado que surgiu? É o custo que está com problemas? O tratamento pontual, corretamente direcionado, pode amenizar ou até resolver a questão.
3 – Análise da postura e perfil dos envolvidos: há casos onde o problema não está nas restrições de custo, prazo, escopo, recursos, etc. A questão pode residir no modo que os envolvidos atuam e no que eles acreditam. O gerente (mesmo bem intencionado) pode estar tomando decisões que infringem de alguma forma aquilo que o cliente acredita ser o modo correto de condução. Ou o contrário, o cliente pode estar pressionando o gerente a tomar ações que vão contra diretrizes pessoais e profissionais seguidas por ele. Esta análise não é simples, pois estamos falando de sutilezas comportamentais. Uma conversa individual e franca conduzida pelo PMO, explicando o ponto de vista de cada envolvido e sugerindo pequenos ajustes nos modos de atuação, tende a equalizar a situação.
4 – Auxílio na negociação do replanejamento: quando a situação não é mais reversível, entramos em fase de negociar o replanejamento. Replanejamentos são delicados e se não são bem conduzidos podem gerar ainda mais atrito. O domínio do PMO nas técnicas de planejamento é fundamental neste processo. Além disso, é importante negociar um conjunto de próximos passos imediatos e montar uma força tarefa para cumpri-los. O PMO deve monitorar e garantir esta entrega. Na sequencia, um segundo conjunto de atividades deverá ser definida e o processo se repete. Isso iniciará a retomada de credibilidade do projeto e do gerente.
O PMO deve determinar o momento correto de entrar e sair deste processo. Uma intervenção superficial somente irá trazer agitação para um ambiente que não precisa disso. Uma intervenção profunda e prolongada poderá gerar uma dependência do PMO.
Outro ponto importante é que o representando do PMO que irá realizar a intervenção, não pode tirar a autoridade do gerente de projetos. É muito comum nestes casos que o cliente comece a utilizar o canal de comunicação direto com este representante, excluindo o gerente. Isso deve ser evitado com todas as forças, com risco do gerente não conseguir conduzir o projeto posteriormente.
Esta intervenção é pontual e deve durar estritamente o tempo necessário para a crise ser contida e o projeto apresentar indícios de retomada do ritmo normal. Se você não conta com um escritório de projetos, as técnicas descritas acima também podem ser utilizada por um terceiro ao projeto, sendo que, neste caso, teremos maior chance de sucesso se este terceiro for hierarquicamente igual ou superior ao gerente de projetos.
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