IMPROVING PERFORMANCE
Os autores Geary Rummler e Alan Brache desenvolveram um esquema prático para analisar o desempenho individual e organizacional, e mais importante, o que a fazer para melhorá-lo.
Considerado referência clássica para o design organizacional, a reengenharia de processos e a melhoria do desempenho, o livro de Rummler e Brache, Improving Performance, de 1990, apresenta uma abordagem integrada que examina o desempenho em três dimensões: a da estrutura e estratégia organizacionais, a dos processos de negócio e a dos resultados produzidos pelos indivíduos.
“Projetar a estrutura de uma organização é mais do que dar nomes, organizar e preencher os quadros do organograma”
“Em nossa opinião, a forma (estrutura) vem depois da função (processos)”
Rummler e Brache
A primeira providência é decidir qual trabalho deve ser feito. O próximo passo é compreender como o trabalho é feito atualmente e projetar como ele deve ser executado. Depois, e somente então, um organograma útil pode ser criado.
A organização como um processo
Uma organização é uma sequencia de processos através dos quais são gerados os produtos ou serviços comercializados e entregues aos seus clientes.Como uma corrente, cada processo é um elo que a compõe e o elo mais fraco pode quebrar a corrente.
Uma organização é tão efetiva quanto os seus processos, eles são responsáveis pelo que será ofertado ao cliente
Mas o que são PROCESSOS ?
Segundo os autores, processos são uma série de etapas criadas para produzir um produto ou serviço, incluindo várias funções e abrangendo o “espaço em branco” entre os quadros do organograma, além de ser visto como uma “cadeia de agregação de valores”.
Pela sua contribuição para a criação ou entrega de um produto ou serviço, cada etapa de um processo deve acrescentar valores às etapas precedentes. Alguns processos estão totalmente contidos em uma função, no entanto a maioria dos processos inclui várias funções.
A VISÃO FUNCIONAL DA ORGANIZAÇÃO
Na visão tradicional ou vertical, a organização apresenta uma estrutura funcional, na qual as atividades pertencentes a uma mesma área técnica ou de conhecimento são agrupadas em uma unidade administrativa. Esta estrutura propicia uma visão distorcida da organização.
Primeiramente, não são identificados os clientes (para quem produz).
Em segundo lugar, não são considerados os produtos/serviços fornecidos ao cliente (o que se produz).
Finalmente, não se tem idéia do fluxo de trabalho pelo qual o produto/serviço é desenvolvido, produzido e entregue (como se produz). Com esta perspectiva da empresa, os executivos tendem a gerenciá-la de maneira vertical e funcional. Criam-se chamadas “silos” em torno dos departamentos (ver figura 1). Estes silos geralmente impedem que assuntos interdepartamentais sejam resolvidos entre funcionários de níveis inferiores, exigindo para isso a presença dos responsáveis dos silos.
No caso representado na figura 1, o fluxo de trabalho com freqüência passa de um departamento para outro, cada um com suas próprias metas e medidas.
RUMMLER (1992) destaca que a forma funcional de se estruturar uma organização não representa problema em organizações pequenas, todos dentro da organização conhecem uns aos outros e interagem entre si, pois precisam compreender as outras funções. Entretanto, com o crescimento da organização, amplia-se a complexidade e esta visão funcional da organização torna-se um risco, porque o nível necessário de interação entre as pessoas que executam um determinado processo inter-funcional deixa de existir.
A VISÃO DA ORGANIZAÇÃO COMO UM SISTEMA
Com a visão sistêmica da organização se estabelece uma perspectiva diferente onde são incluídos os ingredientes que faltam no organograma tradicional (cliente, produto e fluxo de trabalho), permitindo a visualização de como o trabalho atravessa as fronteiras funcionais e os relacionamentos internos cliente-fornecedor por meio dos quais são produzidos os produtos e serviços.
Visão Sistêmica (horizontal) de uma organização
O desenvolvimento de um novo produto é um processo interfuncional cujo resultado é um novo produto. Em uma empresa estruturada por função, o processo horizontal de criação de um novo produto abrangeria as funções de marketing/vendas, desenvolvimento de produto e produção. E, para que este processo apresente um desempenho competitivo, teria de ser gerenciado horizontalmente e não verticalmente.
O fato das empresas serem estruturadas funcionalmente (verticais) e a maioria dos processos serem inter-funcionais (horizontais), requer um gerenciamento inter-funcional deste processo, gera uma série de disfunções, o que conduz as organizações a buscarem uma nova forma de estruturação baseada nos processos e não nas funções, para adquirem maior e melhor coordenação entre os processos, agilidade e capacidade de atender as necessidades dos clientes.
Se as empresas estão organizadas funcionalmente (verticalmente) entre áreas/atividades e os processos fluem na horizontal como resolver essa controvérsia e atender esse novo modelo de mercado ?
“Se os processos são o veículo através do qual uma organização produz suas saídas, as pessoas são o veículo através do qual os processos funcionam.”
Portanto, é preciso identificar cada um dos três níveis de performance da organização: Organização, Processos e Pessoas
A melhoria do desempenho deve ser focalizada nesses três níveis para que um gerente possa diagnosticar e tratar os males de uma organização.Cada um dos três níveis requer práticas de gerência que assegurem que os objetivos estejam sendo atualizados e alcançados.
“Os três níveis representam uma anatomia do desempenho.
ANATOMIA HUMANA – A anatomia do corpo humano inclui um sistema ósseo, um sistema muscular e um sistema nervoso central. Como todos estes sistemas são críticos e interdependentes, uma falha em um dos sistemas afeta a habilidade do corpo em ter um desempenho eficiente.
Entendendo a anatomia da organização: Assim como a compreensão da anatomia humana é fundamental para que um médico possa diagnosticar e tratar doenças do corpo, a compreensão dos três níveis de desempenho é fundamental para que um gerente possa diagnosticar e tratar males de uma organização”. (Rummler e Brache, 1994).
O DIAGNÓSTICO
Com base nesse três aspectos, Rummler e Brache propõem um checklist para um diagnóstico apurado, cujos resultados são capazes de fornecer orientações e pistas seguras para projetos de melhoria de desempenho.
| OBJETIVOS | PROJETO | GERENCIAMENTO | |
| ORGANIZACIONAL | A estratégia da organização foi bem articulada e comunicada?
Essa estratégia faz sentido, no cenário atual, em termos de oportunidade de mercado? Os níveis esperados de resultados e de desempenho foram bem definidos e comunicados? |
Todas as funções são necessárias estão no lugar?
A estrutura formal da organização dá apoio à estratégia? Onde a estrutura formal constitui empecilho para a execução da estratégia? Existe alguma função desnecessária ou que poderia ser terceirizada? |
Todos os objetivos funcionais relevantes foram estabelecidos?
Todo o desempenho relevante é mensurado? Os recursos foram devidamente alocados? As interfaces entre os departamentos estão bem administradas? |
| PROCESSOS | Os objetivos para os processos-chave estão associados às demandas dos clientes? | Os processos utilizados são realmente os melhores para se chegar aos objetivos pretendidos? | As metas para os sub-processos foram estabelecidas?
Existem recursos suficientes alocados para cada processo central do negócio? As interfaces entre os passos dos processos estão adequadamente administradas? |
| FUNÇÃO/TRABALHADOR | Os resultados e os padrões do trabalho estão associados aos processos e às demandas dos clientes? | Os requisitos dos processos estão especificamente refletidos nas funções adequadas?
Os passos do trabalho encontram-se numa seqüência lógica? Foram desenvolvidas políticas e procedimentos de apoio? O ambiente de trabalho é saudável, em termos ergonômicos? |
Os funcionários sabem o que se espera deles, em termos de resultados e padrões para seu trabalho?
Os funcionários têm recursos, equipamentos, instruções, prioridades e fluxos de trabalho adequados? Os funcionários são recompensados por desempenhos excelentes? Os funcionários têm as competências necessárias para ajudar na consecução dos objetivos organizacionais? |
Rummler e Brache (1994) definem medição de desempenho como “a quantificação de quão bem um negócio (atividade e processo) atingem uma meta específica”.
Identificando o desempenho usando o modelo RBG é possível conseguir importantes aspectos da organização:
- Definição de processos críticos para viabilizar as estratégias da organização;
- Desenvolvimento de medidas de desempenho para os processos;
- Definição de modelos de cargo para cada cargo;
- Preocupação em estabelecer-se um sistema de desempenho humano para apoiar a nova estrutura.
CONCLUSÃO
Uma mudança somente irá ocorrer quando o grupo aprender e praticar os novos conhecimentos e valores.
Treinar e capacitar as pessoas é um passo fundamental para a evolução e um investimento com retorno garantido.
A liderança deve combinar a visão e iniciativa com o comprometimento e a motivação das pessoas.
