Quando uma empresa decide criar uma área de desenvolvimento de novos produtos é preciso ter a consciência de que o sucesso desta dependerá de uma série de fatores.
Após visita a uma multinacional na cidade de São Paulo, que depende de novos lançamentos de produtos como forma de sobrevivência no mercado que atua, pude observar a importância e o destaque que esta área possui perante a alta direção.
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O P&D está no centro das demais áreas da empresa, trocando entradas e saídas com praticamente todos os setores. Esta área, por estar ligada a alta direção e ser estratégica, tem prioridades em suas solicitações nas demais.
Algumas empresas adotam um comitê de novos produtos, mas não estou certo que esta seja a melhor opção. Um erro comum é tentar formar uma equipe heterogênea de colaboradores que já fazem parte da empresa. Escolhe-se um colaborador da área comercial, um do marketing, um da área técnica, um do jurídico, um de projetos, e etc. Quais são os problemas mais comum nesta formação:
- Cada participante quer se destacar mais que o próprio produto.
- Existe uma grande possibilidade de cada membro do comitê valorizar mais seu Know How. Como exemplo, o jurídico que deseja tantas garantias que inviabiliza o produto ou o colaborador da área comercial que pode colocar dificuldades no potencial de venda. O comitê em sua maioria irá expressar o ponto de vista apenas de cada um de seus integrantes.
- Dificilmente existirá o sentimento de equipe, pois cada um pertence a uma área e se não der certo, os mesmos retornarão.
- Nem sempre a pessoa escolhida para coordenar esta equipe possui os requisitos necessários para que possa conseguir extrair o melhor de cada colaborador.
- Pode existir ruídos e falta de comunicação, uma vez que funciona como um comitê.
Uma empresa muitas das vezes depende do P&D para aumentar seu portfólio de produtos e, consequentemente, o seu faturamento – não dá para ter este tipo de obstáculo em um setor tão estratégico.
Mas quais as garantias de que podemos chegar ao final com segurança e minimizar os riscos de ser feito um investimento ruim?
Em primeiro lugar é preciso adotar um modelo de Stage-Gates que garanta que os riscos do investimento sejam minimizados ao máximo. Após a escolha deste, é necessário determinar um responsável pela nova área e dar a este autonomia para montar sua equipe. Esta equipe precisa ser de confiança, heterogênea e comprometida com o objetivo de criação e desenvolvimento dos produtos.
Stage-Gates
Existe o modelo de cooper que é utilizado por mais de 80% das empresas no mundo, que pode ser aplicado ou modificado para as empresas. Este modelo é dividido em estágios, onde cada um dos portões é composto de uma entrega, critérios definidos pela alta direção da empresa para aprovação e uma saída.
Desta forma, um modelo com cinco pontos de decisões ficaria conforme a figura abaixo:
Banco de Ideias
A empresa deve disponibilizar uma área para que todos os colaboradores possam contribuir com novas ideias e sugestões para criação de novos produtos e melhoria de produtos já existentes.
O ideal é que junto ao lançamento do banco de ideias seja criada uma forma de premiação ao autor da ideia se o produto chegar a ser lançado.
Será definida uma reunião mensal da alta direção para avaliação das novas ideias e para os produtos que estão em andamento se podem avançar nos Gates, retroceder ou até mesmo cancelar.
Uma nova ideia pode ser avaliada pela capacidade de sua Exequibilidade, onde serão atribuídas pela alta direção notas para item a ser avaliado.
No caso de uma nova ideia, caso a mesma seja considerada válida na reunião da alta direção, esta será encaminhada para área de P&D (Pesquisa e desenvolvimento de novos produtos) para que vários pontos sejam pesquisados, avaliados, com o intuito de fornecer o maior número de subsídios possíveis para que a empresa possa fazer uma melhor avaliação. O fato da ideia ser aprovada coloca a mesma no Gate 1.
Uma nova ideia poderá ter três status no banco de ideias:
- Espera
- Cancelada
- Gate X
Pesquisa e análise
Quando um produto está com status de GATE 1, o mesmo é encaminhado para a área de P&D. Este estágio tem como objetivo determinar os méritos técnicos e de mercado do projeto. Uma investigação preliminar de mercado é realizada envolvendo pesquisas em bibliotecas, contatos com usuários chave, e testes rápidos da concepção com usuários potenciais. O propósito é detalhar informações quanto ao tamanho e ao potencial do mercado, bem como sua possível aceitação. Simultaneamente, uma avaliação técnica preliminar é realizada com o objetivo de avaliar a viabilidade de desenvolvimento, além dos possíveis custos e tempos de execução do projeto. Nesta fase a área de P&D será responsável por:
- Definição de escopo,
- Alinhamento estratégico,
- Viabilidade do projeto,
- Verificação da oportunidade,
- Vantagens diferenciais,
- Atratividade de mercado, com a atividade primária do negócio e com os recursos da organização,
- Checklist das áreas envolvidas.
Uma vez que todo o detalhamento do escopo, pesquisa, cheklists e analises estiverem prontos, o mesmo é submetido para a próxima reunião de alta direção para avaliação se o produto passa para o próximo Gate, que será o GATE 2.
Gate 2
Este estágio é uma repetição do GATE 1, onde o projeto é reavaliado, porém, com base nas informações adicionais fornecidas pelo estágio anterior. Neste ponto, o nível de incerteza quanto às informações disponíveis já é mais baixo e se a decisão for de continuar, o projeto entra para um estágio com maiores gastos. Além disto, são utilizadas listas de verificação para fatores que devem ser atendidos e modelos ponderados para fatores que se desejam atender.
A partir desta fase o projeto poderá passar à fase seguinte com aprovação de toda a alta direção ou não. Se algum membro da alta direção colocar alguma consideração que deva ser melhor demonstrada ou avaliada, o setor de P&D trabalhará com estas considerações diretamente com quem colocou a objeção, até que o mesmo se considere satisfeito e se manifeste por meio de e-mail, com cópia para todos os diretores, que não há nenhuma objeção da sua parte para a mudança de estágio.
Plano de negócio
O plano de negócio ajuda a concluir se a ideia é viável e a buscar informações mais detalhadas sobre o ramo, os produtos e serviços que irá oferecer, clientes, concorrentes, fornecedores e principalmente sobre os pontos fortes e fracos do produto (matriz de Swot). Ao final, o plano tem o objetivo de responder a seguinte pergunta: “Vale a pena lançar este novo produto?”
O plano de negócios é necessário para estruturar as principais visões e alternativas para uma análise correta de viabilidade do negócio pretendido e minimiza os riscos já identificados.
Gate 3 (DO)
Este é o ponto de decisão final antes do estágio de desenvolvimento, isto é, o último ponto no qual o projeto pode ser cancelado antes de se iniciar os maiores gastos. Se o projeto passar desta etapa, o comprometimento financeiro da empresa com o projeto é significativo. Nesta fase, o projeto também é avaliado com base em critérios e modelos de maneira similar aos pontos de decisão anteriores. Porém, uma outra parte da avaliação também envolve a revisão de cada uma das atividades do estágio 2, checando se as atividades foram realizadas conforme planejado e se os resultados foram positivos. Os resultados de uma análise financeira detalhada são importantes para o processo de tomada de decisão.
Desenvolvimento
Este estágio envolve o desenvolvimento do produto, ocorrendo paralelamente à execução de testes detalhados, ao planejamento do marketing e ao desenvolvimento dos processos. Uma análise financeira atualizada é preparada em conjunto com questões regulatórias, legais e de patentes.
Gate 4
Revisão e verificação do progresso e da contínua atratividade do projeto e do produto. O trabalho do desenvolvimento é revisado e verificado, de forma a garantir que o projeto tenha atingido o nível de qualidade esperado. Mais uma análise financeira com base em dados novos e mais precisos é realizada.
Lançamento
Este estágio final envolve a implementação do plano de marketing para lançamento e do plano de produção do produto entregue a área comercial da empresa.
Gate 5
Este estágio avalia a viabilidade global do projeto, em termos do produto, do processo de produção, da aceitação do consumidor e de questões econômicas do projeto. Acompanha-se as metas de vendas, custos e receitas do produto.
Conclusão
Em algum momento após o lançamento do produto, o projeto deve ser encerrado, a equipe envolvida é liberada e o produto se transforma em mais um produto da empresa. Neste momento faz-se uma revisão crítica do projeto e revisa-se seu desempenho, envolvendo uma avaliação crítica de seus pontos fortes e fracos e das lições aprendidas de modo a executar Melhor o desenvolvimento de produtos no futuro. Esta revisão marca o fim do projeto.
