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A complexidade cada vez maior dos processos nas empresas e a necessidade de atendimento rápido das demandas do mercado têm levado as organizações a adotarem novos paradigmas de gestão e de desenvolvimento de produtos e serviços.

A Teoria da Complexidade e os Métodos Ágeis são alguns desses novos paradigmas, que facilitam a compreensão das novas dinâmicas e necessidades do mercado e que geram resultados mais rápidos e eficientes.

Temas como a auto-organização, definição precisa de papéis e responsabilidades, gerenciamento de escopos e custos e entregas parciais cada vez mais dominam o dia a dia das empresas. Para gerenciar estas novas dinâmicas e poder contar com uma Governança segura, outras metodologias foram criadas (PMI, Cobit, ITIL, CMM) e estão sendo adaptadas a estas mudanças. A criação do PMI-ACP é um ótimo exemplo de como uma metodologia evolui e se adapta às novas demandas.

Os jovens que entram no mercado de trabalho já vêm com estes novos conceitos e geram uma pressão benéfica nas empresas por mudanças de comportamento, visão e governança. Temos hoje uma organização que trabalha de forma cooperativa, em projetos e processos multiculturais e multi-internacionais. Escalas alternativas de horário e home office são realidade em boa parte das empresas brasileiras.

Para atender esta nova visão sobre a Governança em empresas que adotam estes novos padrões internos de convivência foi desenvolvido um novo conceito de gestão que foi chamado de Holocracia. Esta nova metodologia utiliza vários conceitos dos Métodos Ágeis e da Teoria da Complexidade para criar um arcabouço coerente e eficiente de gestão e de relacionamento entre as pessoas nas empresas. Na definição de Brian J. Robertson, a Holocracia é “um sistema para dirigir e governar empresas de forma ágil”.

Holocracia

Holocracia significa governo de uma entidade por ela mesma, completamente diferente do padrão hierárquico e piramidal que é o padrão atual das organizações. Apesar de parecer uma forma anárquica, é ao contrário, baseada nos modelos mais modernos de auto-organização e de responsabilidade individual. Não é o bem individual (ou satisfação) que se busca. O bem comum (implantação de um projeto, resultados financeiros positivos, lançamento de produto ou serviço antes dos competidores, etc…) é o que norteia esse tipo de gestão. Um Holon é um todo que também é parte de um todo maior. O termo foi cunhado por Artur Koestler a partir do grego “holos” que significa completo e “on” que significa entidade, e foi depois desenvolvido pelo filósofo Ken Wilber. Em uma empresa uma equipe de projeto é parte de projetos maiores, que por sua vez pertencem a departamentos, gerencias, diretorias que compõe a empresa como um todo. Cada uma destas entidades é um holon, onde a de maior nível inclui as de nível mais baixo, relacionadas e interdependentes entre si em que o todo é maior do que a soma individual das partes.

Forma atual de gestão.

A estrutura hierarquizada das empresas em um contexto inovador e complexo leva as mesmas a perder o controle e eficiência na medida em que cada vez mais somos exigidos a tomar decisões ágeis e eficazes. O velho conceito de que o executivo sênior define as metas da empresa, os executivos médios definem a estratégia para alcança-las, a diretoria define as táticas a serem adotadas, a gerencia as operacionaliza e o nível operacional apenas executa está fadado ao fracasso nesta nova realidade, levando a ineficiência e falta de comprometimento.

A participação cada vez maior dos funcionários na vida da empresa, no alcance das metas e na divisão dos lucros tem ocasionado um movimento por melhores condições de trabalho, mais modernidade na relação trabalhista e maior participação nos destinos e gerenciamento das mesmas. Esse movimento, se não for percebido e compreendido pode levar a um alto grau de insatisfação e falta de motivação. Burocracia, medo de perder o emprego, excesso de reuniões, falta de iniciativa, falta de “impowerment” para tomar decisões, rigidez e falta de mobilidade interna, boicotes, falta de gerenciamento de custos e sobrecarga de trabalho são algumas das principais criticas ao modelo atual de gestão.

A meta da Holocracia é mudar este modelo e criar um novo padrão em que todos participem da gestão da empresa, cada um com seu papel e suas responsabilidades, gerenciando ativamente a parte do processo que lhe cabe, cobrando resultados e sendo cobrado pelos produtos que deve gerar. Não é auto gestão, é auto-organização. E, acima de tudo, está baseada na prática e não apenas no arcabouço teórico.

Metodologia

Baseada no modelo evolutivo e na adaptabilidade de cada individuo a uma função especifica, o método propõe que as pessoas sejam escolhidas para determinadas funções de acordo com as características que a função exige. Como a organização se orienta para sua evolução, os indivíduos devem assumir as funções a que estão mais aptos. Numa organização já estabelecida, a definição correta de papéis e responsabilidades e a alteração da forma como as decisões são tomadas, é a maneira mais correta de aplicar a holocracia na prática.

Esta busca pela evolução exige que as estratégias sejam definidas de acordo com as metas de expansão, crescimento e sobrevivência, de forma coletiva e compartilhada.

Existem algumas questões de planejamento que são cruciais em qualquer método de governança :

• Quais decisões são necessárias?
• Como decidiremos?
• Quem tomará quais decisões?
• Como as tarefas serão definidas e atribuídas?
• Quais políticas e diretrizes orientarão o trabalho na empresa?

O que a Holocracia propõe é mudar a forma de encarar estas questões, incluindo varias práticas essenciais para a estrutura organizacional e de governança. Brian J. Robertson, um dos maiores especialistas no assunto, define seis características principais de uma empresa holocrática:

Organização em Círculos: a organização se constrói com uma “hologarquia” de círculos semi-autônomos auto-organizados. Cada circulo tem um propósito que vem de um nível superior, e este circulo terá a autoridade e a responsabilidade de executar, mensurar e controlar seus próprios processos para alcançar este propósito. O círculo é composto por diversos papéis (roles) individuais.

Conexões duplas ou relacionadas: um círculo sempre está conectado com o circulo de nível superior mediante por pelo menos duas pessoas que pertencem e tomam parte na tomada de decisões de ambos os círculos. Uma dessas conexões é a pessoa que representa o circulo superior e tem a responsabilidade global pelos resultados do circulo inferior e a outra é a pessoas eleita dentro do circulo de nível inferior.

Reuniões do Círculo: cada círculo se reúne regularmente para estabelecer as políticas e delegar as responsabilidades e o controle das áreas funcionais e de papéis específicos.

Decisões por emergência integrativa: as políticas e decisões são tomadas em reuniões de círculo mediante a integração sistemática do valor principal de cada proposta até que nenhuma pessoa presente na reunião veja perspectivas adicionais que necessitem ser integradas.

Direção dinâmica: a holocracia transcende o sistema de direção baseado na previsão e controle com um sistema de direção dinâmica. Todas as políticas e decisões se estabelecem baseadas no entendimento atual e se refinam na medida que novas informações surgem.

Eleições integrativas: as pessoas são eleitas para os papéis chave mediante um processo de eleição depois de um debate aberto.

O grande desafio desse modelo de gestão auto-organizativo é manter a estabilidade do meio ambiente de modo que a autonomia exagerada de um nível não destrua a capacidade de auto-organizar-se de um nível superior, causando instabilidade em todo o sistema. Da mesma maneira o excesso de controle de um nível superior sobre os níveis imediatamente inferiores também causa instabilidade no sistema. Esta instabilidade faz com que a estrutura não consiga mais responder aos desafios do meio ambiente, podendo levar ao seu colapso. A auto-organização exige um auto grau de controle da organização sobre seus processos e trabalho.

O medo que as pessoas possam ter de tomar decisões é mitigado pelo fato que faz parte do modelo – a revisão constante das decisões já tomadas. Vive-se o presente com um alto grau de governança sobre os resultados obtidos, moldando-se o futuro de acordo com estes resultados. Ainda de acordo com Brian J. Robertson, a organização em círculos também é crucial para uma efetiva direção dinâmica, já que cada circulo controla suas políticas e decisões, realiza seu próprio trabalho e adapta suas decisões de acordo com o feedback recebido. As conexões duplas eleitas consensualmente permitem a gestão e a adaptação inter-circulos. As reuniões de circulo permitem um acompanhamento constante e um fórum propicio para se chegar ao consenso.

O mais importante do modelo é que o objetivo deste processo integrativo de tomada de decisão não é encontrar a melhor decisão, mas aquela com que se possa trabalhar no momento. É um processo evolutivo que permite se começar o trabalho rapidamente e ir aumentando a complexidade do processo na medida em que este é compreendido e resultados são alcançados.

Conclusão

Os métodos ágeis de desenvolvimento de software tem alavancado o desenvolvimento de produtos e serviços criando uma nova maneira de trabalho cooperativo e uma nova forma de gestão de projetos e equipes. Porém, esta realidade inovadora não está sendo acompanhada pelas demais estruturas da organização.

A Holocracia vem preencher esta lacuna e propor uma nova forma de governança, não apenas em T.I, mas em toda a organização, democratizando as decisões, assegurando a pró-atividade de todos os envolvidos e trazendo novos paradigmas evolutivos que levam a empresa a um novo patamar de gestão.

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