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Gastando um tempinho no Nerd Intelligence, que é um blog sobre assuntos bem variados dentro do mundo “nerd”, me deparei com o artigo Liderança em Projetos que citou o conceito de Lean Leadership implantado na Toyota.

A Toyota é uma organização japonesa, e quando pensamos no estilo de vida japonês, já é intrínseco no imaginário aquelas pessoas disciplinadas, produtivas e inteligentes.

A montadora de veículos Toyota é um dos símbolos da cultura japonesa no âmbito empresarial. Foi ela que criou e implementou um conceito de organização de produção que ficou conhecido como toyotismo de onde é baseado o modelo Toyota de liderança lean.

Mas o que é o modelo Toyota de liderança lean?

Primeiro, o que é liderança? Hitler e Stalin foram líderes. Mas causaram danos irreparáveis à vida de várias pessoas.

James MacGregor Burns disse certa vez:

“Eu posso apontar uma arma carregada para sua cabeça… Mas a verdadeira liderança existe quando as pessoas te seguem sem que sejam obrigadas a isso.”

É possível apontar 3 modelos básicos de liderança:

O estilo ditador de liderar em que aquele que se diz líder tem como lema:
“Faça isso do MEU jeito…”

O estilo Empowerment, que se baseia na delegação de autoridade em que o líder diz:
“Faça isso do SEU jeito”

E então temos o estilo lean em que a liderança é exercida seguindo o lema:
“Me siga, e nós vamos descobrir JUNTOS como fazer isso”

A diferença entre os modelos está nas palavras: MEU, SEU e JUNTOS.

O que é mais interessante na filosofia de liderança empregada na Toyota é que antes de tudo um líder deve trabalhar no auto desenvolvimento para então ser responsável por guiar os outros membros da equipe e liderar a organização na busca por objetivos.

A diferença entre o modelo de liderança tradicional, empregado pela maioria das organizações, e o modelo empregado pela Toyota é que tradicionalmente se usa o paradigma “aprenda a nadar nadando”, se você tiver sorte e fizer direito não morre afogado. Ou seja, ou o cara toma a decisão correta e obtém resultados por meio de atitudes, muitas vezes heroicas, ou ele está fora da organização. O modelo adotado pela Toyota objetiva a criar desafios e ambientes propícios para que surjam líderes que estejam em conformidade com os valores da organização e que defendam esses valores. É como se eles estivessem plantando líderes e cultivando para eles crescerem.

A maioria das pessoas pensam em liderança como um esforço solitário, ou seja, que líder é aquela pessoa que assume a frente de “batalha” e acaba ganhando a “guerra” por causa de seu carisma ou algumas vezes sua megalomania. A própria literatura elucida esse tipo de líder: o cara visionário e orador nato que consegue fazer com que uma multidão o siga.

A percepção de líder dentro da Toyota é totalmente diferente. Liderança é algo pessoal sim, porém, também é considerado todo o sistema o qual o indivíduo faz parte. É pessoal mas também é institucional. Não é esperado que um único indivíduo resolva o grande problema, mas sim que o líder EM CONJUNTO com os outros funcionários sob liderança surjam com a solução para o problema.

Na Toyota, é esperado que todos, do trabalhador de chão da fábrica até executivos, trabalhem juntos e assumam em igual comprometimento a responsabilidade por levar a organização à excelência.

Algumas das principais diferenças entre o modelo convencional e o modelo Toyota, no que se refere à liderança e desenvolvimento de novos líderes, são:

– Zelo pelo auto desenvolvimento:

O auto desenvolvimento baseia-se no cultivo das habilidades de liderança assim como no processo de aprendizagem e crescimento do indivíduo. O objetivo aqui é incorporar valores bem fundamentados e fazer com que eles se tornem algo instintivo.

No modelo de liderança convencional isso é alcançado pelas habilidades magnéticas do indivíduo, ou seja, pelo carisma, suficiente para fazer com que as pessoas o sigam. Além disso, o processo de aprendizagem ocorre por meio da cópia de atitudes que geraram sucesso para outros líderes.

No modelo Toyota é esperado que o líder-aprendiz veja possibilidades de crescimento individual – entende-se auto aprendizado – nele mesmo e nos indivíduos ao redor, harmonizando isso com os valores pregados pela instituição.

É esperado que o líder entenda profundamente e tenha contato constante com todos os setores da organização, pois isso permite a definição de objetivos e meios para alcançá-los.

– Coach e Desenvolvimento daqueles ao seu redor:

Trata-se do processo de aperfeiçoar as próprias habilidades enquanto ajuda outros a fazerem o mesmo. É criar a capacidade de desenvolver novos líderes passando de aprendiz a mentor.

No modelo de liderança convencional, novos líderes são formados por meritocracia, em sistemas solidamente baseados no princípio do recompensa/punição. Os mentores escolhem seus favoritos, contratam indivíduos comprovadamente “heróis” ou que têm estilo de liderança similar ao antecessor.

A Toyota acredita que o indivíduo deve ser guiado até a excelência, seus pontos fortes e fracos devem ser reconhecidos e trabalhados para que então ele se torne um líder que consiga enxergar àqueles ao seu redor, reconhecê-los e ajudá-los a crescer assim como foi feito com ele mesmo.

O objetivo dessa abordagem é criar um círculo de aprendizado contínuo em que tanto indivíduos quanto organização são beneficiados.

– Daily Kaizen

Kaizen é uma palavra japonesa que significa melhoria contínua. O Daily Kaizen tem a ver com a definição de padrões de administração, objetivos e caminhos a serem seguidos para atingir a melhoria contínua (Daily Kaizen) e a excelência.

No modelo convencional, os processos para melhoria contínua são fundamentados em números. O negócio é quantificado e medido frequentemente para que se mantenha um padrão de qualidade e para atingir objetivos. Funcionários e líderes são mantidos na organização SE agregarem valor mensurável e trazerem resultados sólidos.

No modelo Toyota são promovidos princípios de liderança por meio da análise de padrões, objetivos e processos da organização. Dessa forma o líder consegue identificar as discrepâncias entre os resultados obtidos e os resultados esperados e delegar responsabilidades para que tais discrepâncias sejam mitigadas.

– Visão e Alinhamento de objetivos:

É preciso aprender a alinhar o que está sendo feito e os resultados que estão sendo obtidos com os objetivos reais da organização.

No modelo convencional é cobrado dos líderes a criação de uma visão “dramática” do negócio assim como um plano mensurável para o mesmo. Aprende-se a gerenciar os objetivos baseando-se nas métricas estabelecidas. Além disso cada indivíduo é recompensado de acordo com os resultados que obteve, mais uma vez a meritocracia.

No modelo Toyota é cobrada a participação colaborativa em um processo de mútuo acordo para definir objetivos e os caminhos a serem seguidos para atingí-los.

Publicado inicialmente em: Café do Programador