Profissionais TI - Pra quem respira informação

Durante mais de 25 anos de carreira ouvi diversas vezes gestores me convidarem às suas empresas com o discurso de que seus sistemas não funcionavam adequadamente. E minha surpresa sempre foi em verificar que entre o monitor e a cadeirinha tinha o culpado por esse problema.

A parte mais simples era quando o indivíduo que gerou o problema foi o incauto programador, que por uma mera vírgula tinha causado um erro no algoritmo. Resolvido o erro, o sistema voltava a funcionar. Mas eu acabei indo mais fundo em meus estudos para descobrir os erros que não estavam nos algoritmos e que eu, como analista de sistemas, não resolvia de forma tão simples.

Muitos desses problemas estavam diretamente ligados a gestão das equipes e vou falar alguns deles:

1. Gestores que simplesmente não percebem ou não se importam, demonstrando falta de empatia para entender as necessidades de suas equipes. Essa habilidade da inteligência emocional está diretamente relacionada à consciência social e entendimento do que ocorre a sua volta. 

Se eles se ligassem sobre o que importava para suas equipes, parassem para ouvi-los e entender suas rotinas de trabalho, estando ao lado deles para ver na prática como foi para fechar uma venda e gerar todas as informações importantes para o novo contrato, talvez os problemas pela falta de dados no fechamento do relatório mensal teriam sido evitados.

Informações, idéias e perspectivas importantes são perdidas quando os gestores, que são as pessoas capazes de tomar decisões e resolver essas questões, se fecham em seus espaços sem ouvir o outro.  Quando as pessoas se sentem confiantes, ouvidas, compreendidas e respeitadas, conseguimos a colaboração delas para redesenhar seus processos e analisar melhorias em seus sistemas.

2. Vi gestores sofrerem de miopia generalizada ou até mesmo de uma cegueira organizacional tremenda. Por medo ou em estado de negação, eles não conseguem enxergar que suas entregas são do tamanho do alcance de seus braços. Mas não devia ser assim, eles deveriam construir com suas equipes uma rede colaborativa que capta pistas, define normas, alavanca oportunidades e tomam decisões que alavanquem seus resultados de forma coletiva.

Quando entramos e questionamos suas rotinas, a agenda do gestor com sua equipe e forçamos reuniões de alinhamento, descobrimos que muitas vezes eles nem foram consultados quando a solução sistêmica que utilizam.

E o pior de tudo é o gestor achar que não precisava consultar ninguém sobre isso.

O desenvolvimento de uma visão holística pelo gestor, começa quando ele enxerga os que estão mais próximos.

3. A diferença entre responsabilização e culpa é a maneira como a questão ou problema é tratado. Fazer perguntas para entender como ou onde as coisas deram errado permite que o gestor entenda o problema, a equipe e tenha uma discussão franca sobre a situação e as soluções. Mas quantas vezes chego no meio de uma guerra, em que o gestor fica buscando a cabeça de um como culpado.

Resolver o problema deve ser a primeira coisa a ser feita e depois levantar como o erro aconteceu, para então buscar uma forma de eliminar ou pelo menos mitigar sua ocorrência futura. O caminho para a solução está no fato de se ver o que podemos aprender com o fato ocorrido.

No entanto, você ouvirá muitas vezes o gestor dizer: “Eu não quero nunca ouvir sobre esse tipo de problema”. Erros nos ajudam a aprimorar processos e sistemas. Erros nos fazem repensar o que fazemos e buscar novas soluções, e quem sabe até inovar.

4. Problemas de conflitos entre membros de uma equipe e que são “ignorados” pelo gestor, que não quer dar feedback ou tomar partido, por acreditar que se ignorar o problema se resolvera por si só. Comumente o conflito cresce exponencialmente até que seja uma bagunça tóxica e fedorenta que paralisa até os sistemas mais robustos.

Já presenciei o caso de relacionamentos disfuncionais entre colegas de trabalho e equipes que afetavam significativamente os trabalhos e seus resultados. Tudo porque um colega eliminava os registros do outro colega na esperança de que o gestor demitisse seu desafeto.  Mesmo o líder mais “simpático” perderá o respeito dos colegas, subordinados e chefe se eles não puderem ou não limparem suas próprias bagunças e efetivamente resolverem seus problemas.

E nesse clima lá estava eu para entender que o sistema não tinha problemas e entregar um relatório com o log do sistema para provar que alguém acessou e apagou os dados que foram lançados no dia anterior. E forçar, por meio de uma política de segurança de TI, uma solução para um problema que não devia ter chegado a esse ponto.

5. Isolamento da equipe de outras pessoas ou equipes da organização. Parece incrível, mas acontece! Gestores que pensam serem capazes de, junto com sua equipe, fazerem o trabalho melhor do que todos os outros. Eles ​​podem ter uma forte influência sobre seus subordinados diretos que acreditam nele.

Esses “silos” organizacionais raramente compartilham recursos ou conhecimento em toda a organização. Porém, seus resultados aparecem no final do processo, mesmo que demore aos olhos de muitos, mas quando seus resultados não aparecem por dependerem de outros, eles são desmascarados.

Infelizmente alguns sobrevivem culpando outros profissionais, sistemas e processos, mas não colaboram em nada, sempre buscam dividir para conquistar sozinhos. E lá vamos nós redesenhar fronteiras nos processos e redefinir acessos nos sistemas que possam integrar equipes e informações.

E ainda me perguntam qual o meu papel… Acho que posso dizer que sou advogada dos sistemas e terapeuta das equipes, mas quando deixam eu analiso e desenho sistemas que se moldam aos processos e entregam informações valiosas aos tomadores de decisões.

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