Estratégia é uma das disciplinas mais importantes para nossa vida e que não é ensinada nas escolas, uma pena.
Pensando em estratégia, a própria guerra e os negócios são, muitas vezes, situações comparáveis e que podem, dependendo do caso, ser aprendidas e entendidas dentro dos mesmos contextos.
A Arte da Guerra, livro de Sun Tzu sobre estratégia de guerra, é um exemplo. O livro, escrito no século VI, é um dos livros mais vendidos na categoria de negócios, já que seus ensinamentos são aplicados diretamente para a estratégia empresarial.
Por isso, quando um antigo Coronel da Força Aérea Norte Americana desenvolveu um modelo para a tomada de decisão no combate aéreo, a sua potencial utilização ao mundo dos negócios tornou-se evidente.
John Boyd nasceu em 1927 e sua fama vai muito além do campo militar, e hoje nós vamos entender a razão disso.
O combate aéreo durante a Guerra da Coreia (1950/1953) aconteceu principalmente entre os F-86 Sabres, dos EUA, e os incríveis MiG-15, da Rússia. Comparados lado a lado, os MiG-15 são extremamente superiores aos F-86 Sabres; é praticamente como comparar um Fusca com uma Ferrari. Os caças russos eram mais rápidos, maiores e tinham mais impulso. Então, é claro que houve uma verdadeira goleada russa sobre os americanos, certo? ERRADO!
As aeronaves russas foram abatidas numa taxa de 10 por 1! Mas como isso foi possível?
Uma das grandes realizações de Boyd foi demonstrar que, usando os princípios que chamamos de “guerra de manobra”, pode-se harmonizar a tática, a estratégia e o operacional de uma guerra para vencer com estratégia.
Apesar do MIG conseguir subir e virar melhor, o avião americano ganhou mais batalhas porque, segundo Boyd, os pilotos tinham um campo de visão bastante superior. Isso fazia com que os pilotos tivessem uma vantagem competitiva, pois significava que poderiam avaliar a situação melhor e mais rapidamente, e com base nessa observação tomar uma ação.
Perceber a situação, ajustar o que se está fazendo e agir. Simples assim, resume-se o que deu origem a esse ciclo chamado OODA.
O Ciclo OODA é um modelo que consigna um ciclo de decisão de quatro pontos que apoia uma tomada de decisão rápida e eficaz.
Estes quatro pontos são:
- Observar: Recolher as informações atuais através de todas as fontes possíveis e disponíveis.
- Orientar: Analisar a informação recolhida e utilizá-la para atualizar a sua realidade.
- Decidir: Decidir o curso da ação.
- Agir: Implementar a sua decisão.
Qual a diferença entre o OODA e o PDCA?
O ciclo de Deming ou ciclo do PDCA é principalmente uma abordagem analítica que pode ser usada com grande sucesso de maneira interna. Dependendo do processo que estamos tentando melhorar, não é necessário consultar o ambiente externo ou ajustar-se às circunstâncias que se desdobram para que o ciclo do PDCA funcione.
O PDCA pode ser usado com grande sucesso no chão de fábrica com os dados disponíveis. É uma análise que envolve o uso de um conjunto de dados mais ou menos completo para chegar a uma conclusão. Utilizamos os dados para tomar uma decisão sobre como proceder, nós verificamos e agimos para confirmar ou rejeitar a hipótese que nossa análise nos levou.
O OODA está mais preocupado em sintetizar uma ação em um conjunto de dados, mesmo que incompletos, para tomar uma decisão rápida e que seja efetiva.
Uma vez que nunca podemos reconhecer todas as variáveis que somos forçados a lidar em qualquer ambiente, devemos ser capazes de tomar uma decisão que acreditamos que nos dará a maior probabilidade de sucesso e simplesmente agir.
Fontes e/ou inspirações:
1 Comentários
Pingback: 6 formas de melhorar sua prestação de Serviços de TI - TiFlux