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A globalização dos mercados força as empresas a responder a demandas locais e a competir por baixo custo no mundo todo. Os projetos são os elementos executores de mudanças nas organizações que lhes permitem sobreviver e crescer.

A abordagem tradicional de gestão de projetos descreve os processos de planejamento, organização, direcionamento e controle das equipes para atender às metas e objetivos estabelecidos. A premissa fundamental é que cada projeto inclui uma tarefa definida e, portanto, os esforços do gerente e sua equipe podem ser dirigidos para o uso eficiente de recursos e técnicas.

O paradigma da abordagem tradicional é de ordenação num ambiente previsível, onde o fato do projeto ter sucesso é imputado à aderência a padrões preestabelecidos, e o insucesso é atribuído à falta de aderência aos mesmos padrões. No entanto, têm sido levantadas dúvidas sobre a validade desse paradigma e das premissas implícitas para a gestão efetiva dos projetos.

As críticas à abordagem tradicional de gestão de projetos são concentradas em sua inadequação para a gestão de projetos complexos e incertos nas organizações. É evidente que projetos são esforços complexos por natureza. A maioria deles envolve o gerenciamento de múltiplas interfaces com diferentes partes interessadas. A tecnologia e os métodos construtivos dos projetos nem sempre são totalmente provados. Todos esses fatores adicionam-lhes complexidade e incertezas.

Hoje em dia o mundo precisa ser visto de uma perspectiva diferente. As coisas já não são tão lineares, mecanicistas e previsíveis. Mas isso não quer dizer que devemos dispensar a gestão linear e substituí-la pela gestão não-linear.

Ao contrário, precisamos encontrar uma forma de interação entre as duas abordagens A incorporação da complexidade segue um roteiro de três etapas: 1) classificação dos projetos quanto à intensidade da complexidade; 2) práticas adaptativas específicas para cada tipo de projeto; 3) definição de critérios de sucesso a serem utilizados.

Os modelos baseados nos conceitos oriundos das teorias do caos e da complexidade são aplicáveis à realidade da TI. Elas oferecem um arcabouço teórico bastante adequado à concepção de uma nova teoria das organizações, a qual poderá nos permitir tanto compreender melhor as dinâmicas organizacionais nesses contextos de forte turbulência quanto divisar novas possibilidades para que as organizações se tornem capazes não apenas de dialogar com essa turbulência, mas dela tirar partido para poder evoluir.

A metodologia Scrum, na definição de seus criadores, é um processo ágil que pode ser utilizado para gerenciar e controlar desenvolvimentos complexos de softwares e produtos, usando práticas iterativas e incrementais. Já foi utilizado desde projetos simples até mudanças em organizações inteiras e sua proposta é aumentar significativamente a produtividade e reduzir o tempo gasto no desenvolvimento de sistemas de várias naturezas.

Dentre as principais características do processo destacam-se a auto-organização das equipes de desenvolvimento, e a participação constante do cliente (que pode ser um cliente externo ou interno, como o gerente de projetos, por exemplo) no dia-a-dia do desenvolvimento, acompanhando, mensurando e auxiliando na resolução de problemas que possam vir a surgir.

Outro ponto interessante no Scrum é a divisão de tarefas. Ao invés de realizar tarefas de forma linear (exemplo: codificar-documentar-testar), os membros da equipe realizam um pouco de cada coisa, todo o tempo.

Desta maneira o Scrum é uma ferramenta muito útil no desenvolvimento de tarefas complexas já que se encaixa perfeitamente nos métodos previstos: pesquisar, perceber e agir, além de reduzir os problemas a elementos menores que podem ser tratados com menor risco e incerteza.