Profissionais TI - Pra quem respira informação

* Por Orlando Pavani Junior

Em realidade tenho presenciado diversas pessoas, normalmente vendedores de softwares e/ou representantes, até muito competentes (isto é inquestionável), atuantes de fábricas de SOLUÇÕES (como eles mesmo preferem autodenominar o core business das empresas em que atuam) e que costumam configurar os produtos que comercializam como “Softwares de Sistemas de Gestão”.

É desta conduta terminológica, muito inadequada a meu ver, e sobre a saga de quem adquire estas soluções, que pretendo versar. Quem rotula qualquer software, por mais espetacular que seja, de “solução em sistemas de gestão” é mais do que prova cabal de que sobre “Sistema de Gestão” propriamente dito, realmente entende pouco, ou talvez, quase nada.

Um software, por mais incrível e integrado que possa ser, apenas é capaz de automatizar as rotinas dos processos organizacionais de forma integrada com as mais diversas áreas da empresa. Se isto acontecer, sem absolutamente nenhuma falha (o que será quase impossível), ainda assim estará muito, mas muito distante, do real significado da expressão: Sistema de Gestão.

Como, na grande maioria das vezes, estes softwares são adotados por empresas sem que exista, antes de sua aquisição, uma implementação cuidadosa de Gestão POR Processos, bem como o devido mapeamento dos processosorganizacionais existentes, o que acaba acontecendo é a “automatização do erro”! Como decorrência deste ERRO de comprar um software de ERP (por exemplo) antes de mapear e otimizar seus processos atuais, existe a venda casada com aquilo que chamam horas de consultoria para “customização”.

Customizar um software nada mais é do que adaptar o mesmo,em algum grau, a realidade da empresa, o que significa, via de regra,que o formato atual dos processos está imperfeito. Normalmente, os vendedores destas “soluções” insistem em dizer que a necessidade de customização será pequena, uma vez que o software já fora testado em uma grande quantidade de clientes em diversas partes do território nacional (e até internacional).

Com o passar do tempo, a empresa percebe que já gastou mais em horas de customizações do que nas licenças do software propriamente dito (aliás, estas horas é que caracterizam a grande fonte de rentabilidade das empresas de softwares) e que, provavelmente, muitas rotinas antigas ainda serão conduzidas sem a integração prometida.Ou seja, os aplicativos como EXCEL, ACCESS e outros softwares isolados e não integrados serão utilizados em separado e, portanto, sem alternativas de rodarem DENTRO da então “solução integrada”.

O CIO, tido como o profissional que acaba decidindo pela compra destes softwares, que interpretou aquela “solução” como adequada, não terá o conhecimento suficiente ou até mesmo a coragem necessária para assumir (junto ao CEO ou ao CFO) que comprou, em realidade, a solução ERRADA ou que afase anterior (mapeamento e gestão por processos) deveria ter sido realizada com mais cuidado e cientificidade.

Por conta desta OMISSÃO da realidade, os softwares ficam mantidos, funcionando como podem, até porque se chega a um ponto em que retirá-los seria uma alternativa pior aindado que mantê-los. Aqui vale o ditado: ruim com eles, pior sem eles. E,assim, os processos organizacionais ficam mantidos de forma imperfeita enada otimizados.

Esta parece ser a dura realidade. Muitas empresas fabricantes destes softwares já assumem isto, pelo menos internamente, e defendem que dentre àquelas horas de customização (venda casada) devem ser despendidos esforços específicos para mapeamento dos processos organizacionais, normalmente por meio de equipes parceiras, especialistas neste assunto e “ditas” independentes (mas normalmente mancomunada com a fábrica de software ou seu representante franqueado) para justificar que as rotinas do então software (já vendido) podem ser aplicadas sem dificuldade. Ou seja, mudando a realidade atual para adaptar-se a seqüência processual disponível no software, mesmo que evidentemente inadequadas. Os especialistas destas soluções tendem a “ridicularizar” os processos antigos como forma de forçar a adaptação pela rotina imposta pelo software.

Muitas vezes esta adaptação pode ser uma coisa apreciável e,portanto, justificável e correta. Mas uma realidade também muito freqüente é que às vezes a adaptação acontece apenas para automatizar a “estupidez” (e não mais o erro)! Nenhuma empresa de software que vende, junto com as horas de customizações, as horas de mapeamento de processos, está de fato independente e jamais aceitariam que alguém dissesse que seu software (já vendido…lembre-se disto) não seria capaz de executar eficazmente uma rotina específica daquela empresa. Esta notícia seria uma bomba inadmissível na relação comercial.

Sistemas de Gestão compõem uma gama tão grande de componentes que reduzi-los a softwares de ERP, CRM ou BI (entre outras siglas) é, no mínimo, uma agressão a amplitude conceitual da expressão. A Qualidade de um Sistema de Gestão bemestruturado começa pelo Mapeamento dos Processos organizacionais como forma científica para identificar focos de imperfeições e melhorá-los antes de qualquer automatização via softwares. Passa por mecanismos de Liderança Efetiva, por metodologias de Arquitetura Estratégica bem elaboradas e implementadas, por práticas e conceitos de Vendas Complexas / Consultivas, por mecanismos de Responsabilidade Social (interna e externa a organização), pela exemplar Gestão dos Talentos Humanos, pela proteção dos Ativos Intangíveis, pela Inteligência Analítica das Informações e dos Indicadores etc.

Softwares, de quaisquer gerações, tendem a automatizar rotinas e são absolutamente imprescindíveis no mundo corporativo atual, mas adquiri-los sem identificar e melhorar os processos organizacionais atuais por meio de mapeamentos estruturados e metodologicamente constituídos é um tiro no pé!

* Orlando Pavani Júnior é CEO da Gauss Consulting, empresa de consultoria instrumental e assessoria especializada.