Muitos empreendedores, ao abrirem uma startup, têm uma imagem equivocada sobre o desenvolvimento do negócio. Boa parte tem expectativa de se tornar milionário da noite para o dia, achando que a coisa vai se desenvolver rapidamente e que vai transformar os hábitos das pessoas. Essa utopia é gerada com base em alguns casos específicos de sucesso como Facebook e Instagram, referências de startups de sucesso.
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Na vida real, a realidade é outra. Primeiramente, o que define uma startup é que esse tipo de empresa lida com produtos e serviços inovadores que, consequentemente, não têm muita referência de mercado e não se sabe o quanto o público vai aderir.
Algumas grandes ideias e projetos realmente influenciam a maneira como os consumidores agem – a exemplo do Instagram e do Facebook –, mas a realidade é que na maioria dos casos o desenvolvimento de uma startup se dá como o de qualquer outro negócio.
O espaço de tempo entre a criação de uma empresa – seja ela uma startup ou não – e seu break even – quando elas conseguem pagar suas próprias contas – costuma ser de 18 à 24 meses (quando não mais) e esse tempo é que determina o sucesso ou fracasso do negócio.
Sendo assim, qualquer empresa desse tipo deve sim manter suas ideologias fundamentais. Porém, sem deixar de aplicar conceitos de marketing, desenvolvimento de plano de negócio, traçar metas e objetivos, planos de venda, entre outros.
Um dado importante: a maioria das startups brasileiras concentra-se em São Paulo (o que não é nenhuma surpresa), mostrando que a concorrência é maior na região. Ao mesmo tempo, a maior parte das aceleradoras – empresas que ajudam os empreendedores a construírem e consolidarem suas startups – também estão por aqui.
Recentemente prestei uma consultoria de marketing para uma startup semelhante a sites de vagas de emprego, mas focada em intermediar o relacionamento entre empresas de comunicação e TI e profissionais da área.
O principal responsável pela empresa tinha uma visão bastante romântica do negócio na questão de uma gestão extremamente cooperativa e horizontal, onde até poderia ser inexistente um modelo mínimo hierárquico, sem líderes.
Um dos meus papéis fundamentais, além de ajudar a estruturar o plano de negócio, foi sugerir a mudança de olhar para o próprio sem querer “corporativizar” demasiadamente uma estrutura enxuta, mas fazer perceber que até o cooperativismo precisa de uma ordem, de organização, de metas e objetivos diários. Mostrei também que esperar de todos, de maneira incondicional, uma pró-atividade também incondicional, poderia ser utópico, principalmente no contexto no qual alguns de seus integrantes são amigos de longa data.
Meu papel basicamente foi de representar um “vértice externo” de microempreendedor que deu certo e que também teve que aprender a transformar a própria visão para preservar uma certa informalidade no trabalho, mas com tino para manter uma equipe alinhada a resultados.
Outro ponto importante da minha atuação foi sensibilizar os donos da empresa e faze-los entender a startup – que antes da consultoria não lucrava – como uma geradora de recursos e resultados, capaz de capitalizar e se tornar um negócio sustentável.
Minha dica para quem está abrindo uma startup é: sonhe menos e transpire mais. Ou seja, não espere que o negócio rentabilize em pouco tempo. Será necessário muito mais transpiração ao invés de pensamentos utópicos e sem ações para realizar ideias geniais.
