Olá amigos,
No universo de projetos existe uma busca constante sobre a tríade: Escopo-Tempo-Custo. Muitas organizações ainda travam verdadeiras cruzadas em busca do escopo, entregue dentro do prazo e dentro do custo.
Em paralelo, temos as abordagens waterfall, que prezam por um escopo mais fechado e controlado e as abordagens ágeis que trabalham com flexibilidade de escopo e receptividade às mudanças.
Algumas organizações trabalham com metas de cumprimento de prazo (Ex: X% dos projetos entregues dentro do prazo) gerando recompensas ou punições pelo cumprimento ou não destas metas. Neste momento costumo fazer algumas perguntas:
- “Ok. Mas quais benefícios colhidos por estes projetos? Como estes benefícios são medidos?”
- “Qual o retorno financeiro que estes projetos geraram?”
- “Qual o custo com retrabalhos após o projeto entrar em operação?”
Neste momento percebo que muitas vezes estas organizações não possuem respostas para estas perguntas e focam puramente em eficiência operacional e não emeficácia. Dentro de abordagens waterfall, cria-se a ilusão de que a eficácia equivale ao % de cronograma concluído e dentro das abordagens ágeis entramos no discurso fácil e raso de “estar entregando/agregando valor”, sem saber tangibilizar ou classificar esse tal “valor”.
Em resumo, escopo-tempo-custo focam em eficiência, logo precisamos falar mais sobre eficácia.
Para falar sobre eficácia, proponho olhar para uma a tríade: Objetivo x Valor Percebido x Restrições:
Olhando para esta tríade verificar que temos dois polos positivos (objetivo/valor percebido), ou seja, forças que impulsionam sua organização para cima e um polo negativo (restrições) que puxa sua organização para baixo. Detalhando mais cada polo da tríade:
- Objetivo(+) – O que a entrega do projeto provocará de benefício na sua organização em termos qualitativos. Para a definição deste objetivo podemos utilizar qualquer técnica: Project Model Canvas, 5W2H, Elevator Pitch, Exploração 360, Objective And Key Results (OKR)
- Valor Percebido(+) – Qual o retorno quantitativo esperado ao se atingir o objetivo, considerando como valor:
- ROI – Retorno sobre o investimento, ou seja, dinheiro para a organização
- Melhoria de Processo – Otimização mensurável de algum processo existente na organização. Exemplos: Redução de custo, redução de tempo de execução, automatização de processos.
- Satisfação do Cliente – Medido tanto através de abordagens qualitativas (Muito Satisfeito, Satisfeito, Neutro, Insatisfeito e Muito Insatisfeito) quanto de abordagens quantitativas (Exemplo: NPS – Net Promoted Score)
- Moral da Equipe – “Saúde” da equipe do projeto. Este é um item comumente negligenciado pelas empresas. Muitos objetivos são perseguidos ao custo de um verdadeiro “derramamento de sangue”, criando uma falsa ilusão de sucesso na entrega. Custos com falta de qualidade, turnover alto e curva de aprendizado são constantes ao se ignorar este item como Valor Percebido.
- Restrições(-) – As restrições são fatos concretos na organização que impactam diretamente no objetivo e/ou valor percebido pretendido. Poderão ser consideradas restrições:
- Prazo – Quando houver um prazo fixo para a entrega do projeto, associado à uma alta perda financeira (Exemplos: multa, perda de time-to-market)
- Custo – Quando houver um orçamento pré-definido para a entrega do projeto
- Processos – Os processos e políticas de uma organização sempre serão fonte de restrições. O que devemos olhar é se o processo gera desperdícios ou não (falaremos mais sobre isso na segunda parte deste artigo). Exemplos: Subida de releases em produção só podem ser realizadas uma vez por mês, processo de contratação de serviços e produtos necessita de 3 orçamentos
- Pessoas – Nós seres humanos somos fonte inesgotável de restrições. Seja através de nossos comportamentos, egos e motivações
- Skills – As habilidades (ou falta de) também impactam no cumprimento de objetivos.
- Recursos – A existência (ou ausência de) recursos materiais, físicos e tecnológicos também impactam no cumprimento dos objetivos.
- Disponibilidade – A disponibilidade de tempo que temos para uma determinada iniciativa impacta diretamente no cumprimento dos objetivos. Quanto menos disponibilidade, mais tempo demoraremos e vice-versa.
- Dependências externas – Relações contratuais cliente-fornecedor, órgãos reguladores, política econômica, mercado são fatores externos sobre os quais muitas vezes as organizações não possuem nenhum tipo de controle e que podem impactar diretamente tanto nos objetivos quanto no Valor Percebido.
A proposta é que antes de começar o projeto defina-se esta tríade, antes de pensar em escopo-tempo-custo. A tríade, que carinhosamente apelidei de Triângulo de Massari, deve ser interpretada da seguinte forma: “Quanto maiores as restrições, menores os objetivos e/ou valores percebidos atingidos. Quanto menores as restrições, maiores os objetivos e/ou valores percebidos atingidos”.
Podemos olhar o triângulo também sob a perspectiva de uma balança:
“Mas Vitor, onde entra o escopo na história toda?”
Este é o momento em que começamos a montar o escopo (ou backlog, como preferir) como um meio para se atingir o objetivo, aumentando as chances de se ter um escopo somente com requisitos realmente necessários.
Esta abordagem serve tanto para a elaboração do escopo quanto para a gestão de mudanças. Qualquer mudança de escopo necessária, pode utilizar a técnica MoSCoW com a seguinte finalidade:
- M (Must Have) – Se o escopo não for incorporado o objetivo é inviabilizado
- S (Should Have) – Se o escopo não for incorporado, o objetivo não é inviabilizado mas pode haver uma diminuição do Valor Percebido. Além disso o custo de fazer deve ser consideravelmente menor que o custo de não fazer.
- C (Could Have) – Se o escopo não for incorporado, o objetivo não é inviabilizado, mas pode haver uma pequena diminuição do Valor Percebido. O custo de fazer é menor do que o custo de não fazer, mas não tão consideravelmente menor quanto um item Should Have.
- W (Won’t Have) – Se o escopo não for incorporado não há impacto nem no objetivo e nem no valor percebido. Ou até pode haver um aumento no valor percebido, mas o custo de fazer é maior do que o custo de não fazer.
“Mas Vitor, e se uma mudança de escopo, principalmente um item Must Have, violar uma das restrições, em especial prazo e/ou custo? O que fazer?”.
Neste caso, se a restrição não for passível de ser otimizada, devemos descartar um item do escopo que não comprometa o objetivo ou não impacte significativamente no Valor Percebido em troca deste item Must Have.
“Mas Vitor, e se uma mudança de escopo, principalmente um item Should Have, violar uma das restrições, em especial prazo e/ou custo? O que fazer?”.
Neste caso, se a restrição não for passível de ser otimizada, devemos adotar o mesmo comportamento para uma mudança Must Have ou mesmo descartar este item Should Have em detrimento do Valor Percebido em último caso
“Mas Vitor, e se uma mudança de escopo, principalmente um item Could Have e Won’t Have, violar uma das restrições, em especial prazo e/ou custo? O que fazer?”.
Neste caso, se a restrição não for passível de ser otimizada, estes itens serão grandes candidatos a serem descartados do escopo.
“Mas Vitor, e se a restrição por passível de ser otimizada. E se prazo ou custo que puderem ser negociados?”.
Aí é um papo para a segunda parte do nosso artigo!
Forte abraço e até a próxima! 😉
